segunda-feira, 21 de novembro de 2011

Como elaborar seu Curriculum

Considerando a relevância do tema “Currículo” nos dias atuais, decidi repassar (na íntegra) as dicas de como elaborar um bom Curriculum Vitae, que recebi através do recrutvagasce@yahoogrupos.com.br, site especializado na divulgação gratuita de vagas, colaboração de Jamille Vasconcelos.
Dicas para formatar um bom currículo
O processo de seleção começa no mesmo momento em que o candidato encaminha seu currículo. Recrutadores sabem que o currículo não substitui o contato pessoal, porém utilizam o documento como apoio para tomar decisões. Um bom currículo não garante emprego, mas leva o candidato ao próximo passo do processo de seleção, geralmente representado pela entrevista pessoal.
Divisão do conteúdo
Depois de seu nome e informação de contato atualizados, escreva sobre sua formação acadêmica, incluindo nome da instituição de ensino, curso e ano de início e conclusão.
Siga com sua experiência profissional, indicando nome da empresa, ramo de atuação, cargo exercido, principais atribuições e atividades desenvolvidas. Experiências profissionais muito antigas devem ser excluídas. Não é obrigatório informar últimos salários e pretensão salarial.
Para finalizar, informe seus conhecimentos em outros idiomas, informática e cursos extra-curriculares pertinentes à vaga concorrida.
Objetivos e experiência profissional
Especifique seu objetivo profissional. Comunique claramente suas expectativas e necessidades. 
Especifique as atividades que desempenhou, os resultados que obteve e as responsabilidades e atribuições alcançadas durante o tempo em que esteve contratado. 
Inicie as frases com verbos de ação que remetem instintivamente ao ato de executar e realizar, mas não utilize o pronome pessoal "eu". 
A composição do texto deve ser moderna, arrojada e positiva.
Apresentação
O alinhamento do texto, tipo e tamanho da letra são importantes. Se você não trabalha em setores relacionados à criatividade, opte por letras padrão, como Arial ou Tahoma, não abuse de cores, e atenha-se na organização e formatação dos dados apresentados.
Aproveite os recursos de sublinhar, negrito, itálico e letras maiúsculas para enfatizar o que você deseja que não passe despercebido.
Currículos para estagiários e pessoas sem experiência profissional
Mesmo que você ainda não possua experiências profissionais, seu currículo pode ser atraente para muitas empresas. Escreva sobre sua experiência acadêmica ou técnica, e interesses que possam ser relevantes ao processo seletivo em questão. As qualificações técnicas também contam muito na hora de selecionar um "novato".Indique seus conhecimentos e valorize seu interesse em aprender mais!
5 Dicas Fundamentais
1. Leia diversas vezes seu currículo e certifique-se de que não há nenhum erro de ortografia. Português impecável é fundamental.
2. Organização, texto conciso e informações atualizadas garantem veracidade ao documento.
3. Um currículo ideal tem um máximo de duas páginas.
4. Destaque suas qualidades, mas não minta em seu currículo! Além de falta de ética, você poderia comprometer novas oportunidades.
5. Mantenha sempre seu currículo atualizado. É importante para o recrutador conhecer suas experiências atuais! Também é um ótimo exercício de auto-análise.
Fonte: InfoJobs
Espero que as orientações sejam úteis para a elaboração de uma apresentação condizente com suas competências e qualificações, de modo a atender suas expectativas profissionais e de colocação no mercado.
Muito obrigado e até a próxima postagem.

sábado, 19 de novembro de 2011

Sobre a vocação do Consultor

A palavra vocação vem do verbo no latim "vocare", chamado, que numa tradução livre pode ser definido como: sentir prazer, alegria, na atividade que exerce. Em alguns dicionários, vocação é pendor, aptidão natural, talento. “s.f. Ato ou efeito de chamar (-se). Tendência ou inclinação para um estado, uma profissão etc.” 
Tendo como base essa afirmação, conclui-se que, semelhantemente a outras profissões, a de consultor demanda que o indivíduo possua, além de preparo técnico e competências múltiplas, aptidão natural, predileção e talento. Por outro lado, por representar escolha, como afirma Oliveira (2009, p150), “para interagir a vocação de um profissional para com a consultoria empresarial, é necessário dar sustentação ao termo vocação, para não ficar numa situação genérica e sem foco de análise”.
De acordo com o mesmo autor, três são os pilares que sustentam a profissão de consultor: A integridade do profissional para atuar como consultor; O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente; A qualidade de vida ou felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional.
De modo que a Integridade é efetivada quando o profissional consultor, na propositura de engajar-se de modo integral a sua atividade profissional, se dispõe na totalidade ao serviço e auxílio da empresa-cliente, ao passo que o Valor toma corpo quando ele relaciona o serviço prestado com o resultado proporcionado. Por último, Qualidade de vida ou felicidade, na visão de Oliveira (2009), estado pessoal, se consolida na identificação do consultor com o trabalho que realiza, visível através da realização profissional, liberdade de atuação, aprendizado na tarefa, entre outras manifestações.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
OLIVEIRA, Djalma Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.
http://www.dicio.com.br/vocacao/.

sábado, 29 de outubro de 2011

A profissão de consultor e seu papel

          Em razão da crescente demanda do mercado, os serviços de consultoria tornam-se cada vez mais necessários, o que faz do consultor organizacional figura constante no meio empresarial, seja realizando diagnósticos com o propósito de identificar soluções ou implementando processos e/ou recomendando ações. A sua atuação envolve atividades da mais simples a mais complexa e em alguns casos, juntamente com os executivos da empresa-cliente, o consultor promove ações avaliativas e análise de situações estratégicas.
Mesmo que para alguns a atividade do consultor não represente, necessariamente, uma profissão, o fato de trabalhar adequações organizacionais, alterações nos processos de trabalho e sistemas etc., faz dele um profissional qualificado, detentor de competências, conhecimentos e habilidades específicas, configurando a atividade profissional de consultor que, como apontam alguns autores, representa uma das profissões mais antigas do mundo e, mesmo assim, só teve o seu reconhecimento como atividade remunerada nas últimas décadas.
Oliveira (2009, p21) ratifica esse entendimento quando afirma que “a consultoria pode ser considerada uma profissão, bem como um negócio ‘perigoso’, pois é muito fácil uma pessoa aventurar-se neste setor de atuação”. Já Parreira (1991, p12) afirma que o consultor é “aquele que dá ou pede conselho, opinião, parecer”, enquanto Block (1991, p02) foca sua definição na experiência e no domínio de “uma pessoa que está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”.
Outro aspecto que produz certa divergência de opiniões está relacionado ao seu perfil de atuação. Contudo, ao buscar um consenso sobre a questão pode-se inferir que pelo menos existem três condições possíveis para o consultor desenvolver sua atividade. Ele pode atuar como especialista e com base em seus conhecimentos, experiências e informações obtidas do seu cliente, orientá-lo nas tomadas de medidas. Outra forma de atuação é como mão-de-obra, de modo que ele passa a executar  tarefas determinadas pelo seu cliente e, por último, como cooperador, modalidade na qual o consultor trabalha de forma integrada com seu cliente, estudando, juntos, a situação, na perspectiva de determinar o que deve ser feito para, na seqüência, apoiar e instruir o cliente na tomada de decisão e implementação das medidas.
Muito obrigado e até a próxima postagem. 
Bibliografia
OLIVEIRA, Djalma Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.
PARREIRA, Francisco E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica, 1991.

terça-feira, 18 de outubro de 2011

Consultoria: alguns motivos para a contratação

Como apontam alguns especialistas em Consultoria, que somam, às vezes, décadas de experiência e tem acompanhado a evolução do mercado e da relação existente entre as organizações e as empresas de consultoria e/ou consultores independentes, na contemporaneidade, são muitos e variados os motivos para se contratar uma consultoria, dentre os quais pode-se destacar:
a) Transferência de tecnologias de gestão
Motivo dos mais freqüentes, ocorre quando a empresa percebe a necessidade de adotar tecnologias que não domina. Nesse caso, estabelece-se uma convivência da organização com o consultor, de modo parcial, por vezes limitada a palestras, seminários, sustentada pela idéia que essa modalidade é mais produtiva;
b) Utilização de Metodologias de gerenciamento de projetos
Essa modalidade de parceria costuma ser adotada por empresas que tem dificuldade de implantar projetos complexos sem o auxílio de uma metodologia bem estruturada. Ela contempla projetos que envolvem em torno de dez pessoas, e justifica sua metodologia na perspectiva de estabelecer o equilíbrio entre maximização de resultados e minimização de esforço de implantação;
c) Auditar processos com visão externa
Nessa linha de atuação, é possível implantar procedimentos e normas de verificação dos processos internos da empresa, além de possibilitar sugestões de melhoria nos mesmos;
d) Projetos de Curta Duração sem aumento de quadro funcional
Ante a nova realidade, na qual os organismos empresariais se vem pressionados a reduzir seu pessoal, a rotina diária - e os serviços extraordinários - tendem a receber o suporte do consultor, contratado para realizar as tarefas que os funcionários fixos não conseguem realizar;
e) Visão de Especialista
Em alguns casos, a ausência de um especialista na empresa, com conhecimentos aprofundados sobre a situação-problema, leva as organizações a buscarem no mercado de consultoria alguém que possua essas competências, o que justifica a contratação de um especialista e não de um generalista;
f) Ter um ponto de vista independente
Outra situação recorrente em nossos dias, é a busca por uma visão independente do negócio. Nesses casos, as empresas costumam contratar consultores que possam fornecer-lhes um ponto de vista independente da área que atuam ou do seu negócio, isento de parcialidade, mesmo que seja de forma genérica, sem que haja um problema específico a ser tratado, apenas para contar com mais um parecer;
g) Treinamento Interno de pessoal
Por intermédio dessa modalidade, as empresas costumam reduzir custos com grandes projetos de consultoria, agilizar os processos e otimizar seus resultados. Prática corriqueira no meio empresarial de hoje, essa alternativa de atualização e transferência de know-how apresenta resultados satisfatórios, quando praticada por consultores com experiência, conhecimentos e competências técnicas para tanto.
Muito obrigado e até a próxima postagem.

sábado, 15 de outubro de 2011

Consultoria: breves comentários sobre a sua evolução

Dando continuidade ao assunto Consultoria, na oportunidade, teceremos breves comentários sobre sua evolução, tendo como base a literatura que trata da temática, associada ao construído nas salas de aula e o que resulta das discussões entre colegas da área.
Afirma-se que a Consultoria surgiu de forma concomitante às origens das relações humanas, e, em razão disso, pode ser considerada uma reflexão acerca da própria existência humana, e também representa uma busca por respostas na qual o investigador se utiliza de mecanismos mais adequados - ou mesmo complexos - visando deliberar sobre a questão ou emitir um parecer.
Os registros antropológicos apontam que desde muito tempo as sociedades humanas contam com indivíduos que atuavam como guias, aconselhando suas comunidades em questões que vão desde relacionamentos, até ações para caça ou a guerra, sem, contudo, desprezar aspectos relacionados à saúde física e psicológica. Há, inclusive, aqueles que assumem a defesa da tese que a consultoria tem sua gênese associada ao conjunto de conhecimentos e práticas da tradição xamãnica que, por sua vez, serviu de base para o surgimento dos sacerdotes ou homens sagrados.
De acordo com o Professor Paulo Ricardo Becker Jacintho, “na antiga Grécia, os sacerdotes do Oráculo de Delfos proviam consultorias embasadas nas observações sistemáticas e inteligentes dos fenômenos naturais, entendidas naquela época como predições de homens escolhidos pelos deuses e dotados de poderes especiais”. Portanto, acredita-se que esse ambiente deu condições para o surgimento dos primeiros filósofos, como também para o ideal da busca do conhecimento e do entendimento racional do mundo e da própria humanidade, por intermédio da ciência.
No entanto, somente no começo do século XX foi que a consultoria passou a ganhar a configuração de hoje, bem definida e caracterizada. A sua vinculação à técnica e ao científico, associados à experiência e fundamentação teórica, com foco nas soluções práticas, ganhou terreno nas décadas de 1940 e 1950, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental. A partir daí ocorreram importantes avanços na sistematização do trabalho de consultoria.
A década de 1980 trouxe novos desafios, inaugurando a terceira geração das consultorias, que se dedicaram à tecnologia de informação. A partir da década de 1990 a atividade de consultoria conquistou novos espaços e importância nos meios gerenciais e empresariais, em razão de suas taxas de crescimento nas receitas, do porte das empresas e da exposição na mídia.
No Brasil, as consultorias consolidaram sua posição e importância para as organizações como parceiros otimizadores de sucesso, a partir da importação de “expertise” gerencial japonesa (Reengenharia, Kaisen, 5S e Certificação ISO). Nesse novo contexto, os consultores passaram a figurar como os principais difusores desse conhecimento - de utilização global - nas organizações. Portanto, com base na explanação anterior, pode-se inferir que a consultoria se constitui na transição do conhecimento e da experiência humana, de um ou mais indivíduos, em prol de um objetivo coletivo.
Peter Becker afirma que "a consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil aos outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros".
Muito obrigado e até a próxima postagem

segunda-feira, 26 de setembro de 2011

Consultoria: conceitos básicos e principais geradores de demanda.

Sobre a concepção e execução, é quase unânime a opinião dos autores que escrevem sobre consultoria. Parreira (1991, p. 12), por exemplo, define consultoria como “o ato de um cliente fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinião, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apóie, oriente o trabalho administrativo”. Desse modo, a consultoria pode ser considerada uma prestação de serviço realizada por uma pessoa ou por uma equipe capacitada que, de forma independente, exercem influência positiva com o propósito de produzir mudanças.
Conceitos fundamentais
A organização, por ser um mecanismo dinâmico atuando num determinado segmento - ou vários -, desenvolve suas várias funções através da interação entre as pessoas. Assim, enquanto redes interativas, as organizações dependem de recursos, e da combinação deles, e de processos que são concebidos, percebidos e compreendidos pelas pessoas que as compõe.
 Portanto, para expandir as oportunidades e encontrar soluções para os vários problemas, as organizações buscam na consultoria organizacional mecanismos que possam acelerar o seu desenvolvimento, atualizando técnicas e metodologias de gestão que lhes possibilite fazer frente ao novo contexto econômico globalizado, e de extrema concorrência.
Nessa direção, alguns autores defendem a utilização e eficácia da consultoria organizacional, definindo-a como:
Um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle da situação (Oliveira,2009, p.4).
Tendo a definição do autor como base, pode-se inferir que a consultoria está conformada como um dos meios que as organizações se utilizam para obterem a melhoria dos processos, a diminuição dos seus custos e a otimização dos recursos, sejam eles materiais e/ou humanos. De modo que a Consultoria organizacional visa assistir o cliente nas suas necessidades, através da identificação de problemas, para então, após o diagnóstico, sugerir a implementação de programas ou mudanças concretas na cultura empresarial ou na sua maneira de atuar.
Principais geradores de demanda
a) pressão do mercado por vantagem competitiva; b) necessidade de novos conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização da economia; c) necessidade de novas metodologias, técnicas e processos para tomada de decisões com qualidade; e d) questionamento progressivo das realidades da empresa visando um processo de melhoria contínua sustentada.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
OLIVEIRA, Djalma Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.
PARREIRA, Francisco E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica, 1991.

sábado, 17 de setembro de 2011

Consultor de RH: especialista ou generalista?

Estive ausente do nosso espaço, por alguns dias, em razão de algumas situações de ordem pessoal. Resolvidas as questões mais urgentes, retorno ao convívio de vocês, o que muito me alegra, visto que adquirir e compartilhar impressões e conhecimentos funciona, para mim, como um catalisador da vida. Ao regressar, gostaria de comentar alguns aspectos que envolvem a Consultoria, seja ela para expansão ou implementação de processos e/ou projetos, ou se para ampliar e otimizar as competências em Gestão de Pessoas.
Para tanto, definir se a atuação do consultor deve ser de um especialista ou de um generalista, me pareceu bastante oportuno para iniciar uma série de postagens que faremos sobre o assunto, visto que embora o cenário globalizado e dinâmico do mundo corporativo, demande um perfil profissional multifacetado, é preciso ter muito cuidado para não se tornar um “faz tudo”, porque se pode incorrer no equivoco de não fazer nada realmente de forma adequada e com profundidade. Portanto, ser generalista não significa ser superficial, mas, sim, um profissional especialista no Conhecimento e generalista nas Habilidades e Atitudes. Em razão da distorção nesse entendimento, alguns profissionais, de modo especial na consultoria externa, têm encontrado grandes obstáculos e até o fracasso. É o caso típico de falta de foco.
Ao nível de competências, o mercado demanda um CHA diversificado. Por outro lado, exige produtividade e assertividade, deixando claro que as habilidades do consultor devem estar focadas, preferencialmente, em alguns aspectos imprescindíveis para o alcance de resultados, como: métodos e instrumentos utilizados, compartilhamento de idéias e informações sobre a empresa, criação de um clima favorável, gestão dos recursos disponíveis, e alinhá-los ao aspecto motivacional, considerando a cultura organizacional da empresa-cliente em que está realizando a consultoria, e respeitá-la.
Essa tomada de postura visa garantir uma relação tranqüila com a empresa-cliente, na perspectiva de gerar suporte para alcançar resultados positivos, sempre. O profissional de consultoria que não observar esses aspectos, além de descartar sua futura contratação diante dos inúmeros obstáculos que surgirão, poderá ser considerado ineficiente no ramo que atua.
Muito obrigado e até a próxima postagem.

sexta-feira, 15 de julho de 2011

A Gestão Estratégica de RH

O tema do qual tratamos a seguir, é complexo e demanda um debruçar mais detalhado sobre a questão, e embora não seja esse o propósito do texto - visto não se poder esgotar o assunto sem aprofundamento e discussões amplas -, tecemos alguns comentários.
Muito obrigado e boa leitura.
A Gestão Estratégica de RH é recorrente em todas as discussões que envolvem talentos humanos e sua atuação no setor privado (e até setor público), de modo especial no momento atual em que as pessoas passam a ser reconhecidas como o mais valioso recurso organizacional, já que é através delas que as organizações ganham vida, dinâmica e competitividade. Nesse sentido, afirma Idalberto Chiavenato (2004) que “sem as pessoas jamais existiram as organizações. As pessoas são a alma das organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor” e, conseqüente, lucratividade - objetivo principal das empresas.
Mesmo que Peter Drucker (1999) tenha sustentado que a função da organização é atender as demandas sociais, faz sentido a busca por lucratividade, caso contrário as empresas não se sustentariam - e nem aos seus Stakeholders. Contudo, não se pode desprezar o fato que as organizações, como certifica Antonio Cesar Amaru Maximiano (2008), são formadas pela soma de pessoas, máquinas, equipamentos, recursos financeiros etc., mas o seu diferencial está fundamentado na ação humana.
Por outro lado, gerir pessoas não se mostra tarefa das mais fáceis, parece complicado até. Afinal, pessoas não são iguais e, não raramente, se mostram imprevisíveis. Todavia, para o Gestor de RH, detentor de conhecimentos e habilidades de várias áreas profissionais, como Psicologia, Estatística, Administração, Sociologia, entre outras, e que busca alinhar os objetivos e competências dos colaboradores com os objetivos estratégicos e competências da organização a que pertence, isso acontece quase que de forma natural.
Aqui abro um parêntese para mencionar um fato que influenciou sobremaneira a mudança de paradigma na gestão de pessoas. Em razão da globalização dos negócios, as organizações de modo geral se viram pressionadas a rever seus conceitos sobre ARH. Até meados da década 1990, os termos gestão e administração se confundiam muito. No entanto, alguns autores passaram a discutir a questão, principalmente em razão das atribuições específicas.
À época (ainda com resquícios), a administração de RH estava predominantemente voltada para processos - planejar, coordenar, organizar e controlar -, em razão da teoria mecanicista, clássica, de Frederick Taylor, apoiada na crença que dessa forma era possível maior rigidez no ato de administrar. Contudo, com o avanço da tecnologia de gestão, essa visão foi mudando e a distinção ficou clara, quando a gestão de RH extrapolou o sentido de organização sistemática, assumindo perfil estratégico no uso dos recursos disponíveis, objetivando melhoria no processo com a aplicação de métodos mais recentes de gestão/administração para alcançar resultados corporativos.
Nessa questão, a Gestão por Competências (colaborador e organização), se revelou essencial à Gestão Estratégica de RH, de modo a ressignificar aspectos ligados ao desempenho e sua avaliação, remuneração fixa e variável, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento de carreira, entre outras ações voltadas às pessoas na organização e a retenção de seus talentos.
Ressalte-se que a Gestão por Competências demanda a utilização de metodologias, processos e ferramentas bem estruturadas, capazes de suportar todos os processos da Gestão do Capital Humano, e que não se pode desprezar o fato que para alcançar os objetivos organizacionais no cenário atual, é necessário alinhar a estratégia organizacional com a estratégia das pessoas que nela trabalham, evidenciando o importante papel ou missão da Gestão Estratégica de RH. Nesse contexto, o gestor, além de preparado para a função, deve ser um profissional negociador por excelência, ético, empreendedor, inovador e conhecedor da natureza humana e do negócio da organização.
Até a nossa próxima postagem.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: QualityMark, 2008.

domingo, 3 de julho de 2011

Com que roupa eu vou?

Em meio aos muitos estilos de vestir da atualidade, ir a uma entrevista de emprego com essa ou aquela roupa se mostra um desafio para o candidato. É fato que dependendo da cultura da organização na qual se deseja trabalhar, a forma de apresentar-se pesa muito. Contudo, o mais importante é usar de bom senso - aqui entendido como a percepção que extrapola a capacidade de discernir o certo do errado, diretamente associado às noções de sabedoria e de razoabilidade desenvolvidas pelo ser humano para fazer a coisa certa, falar a coisa certa e pensar na coisa certa em momentos inusitados ou não - já que causar uma boa impressão é fundamental nesse processo.
Alguns especialistas na área de recrutamento e seleção costumam afirmar que, embora não mais importante que o currículo, fazer a “lição de casa” é imprescindível, ou seja, da mesma forma que o candidato precisa buscar informações do negócio da empresa da qual pretende fazer parte, é preciso conhecer seu estilo ou código de vestir.
Objetivando contribuir para aumentar as chances daqueles que estão em campo à procura de colocação no mercado, na hora da tão esperada - e não raro, temida - entrevista, recortei um trecho da matéria “Bem-vestido para a entrevista” do Empregos em Fortaleza opovoonline@opovo.com.br, que pontua alguns situações relacionadas a maneira mais adequada de vestir nessa hora.
“A roupa da entrevista não é mais importante que o seu currículo, mas uma impressão ruim pode diminuir suas chances com o entrevistador logo no primeiro encontro. O bom e velho terno serve para quase todas as ocasiões, mas, em alguns casos, pode ser formal demais. Dependendo da empresa e das expectativas para o cargo, uma imagem mais informal contribui para que você pareça adequado.
Para acertar, antes de ir, faça a lição de casa. Assim como você busca informações sobre os negócios da empresa, informe- se também sobre seu código de vestir. E vá um pouco mais sóbrio do que isso. Roberta Borguignon, consultora de imagem, ensina: ‘Por mais que as pessoas estejam se vestindo informalmente no dia a dia, o perfil que se espera de um executivo em uma entrevista ainda é rígido’. Essa dica vale principalmente para empresas da área financeira, consultorias e firmas de advocacia”.
Cabe ressaltar que não existem fórmulas mágicas ou prontas para uma entrevista de emprego de sucesso. Mesmo que queira melhorar sua apresentação nessa hora, o candidato deve procurar ser ele mesmo, até porque é humanamente impossível sustentar um “personagem” por muito tempo. Fatalmente chegará o momento em que ele se mostrará por completo, quando então a mascara cairá. Outro aspecto importante a considerar é que fingir ser que não é traz conseqüências gravíssimas a imagem profissional, a carreira, a personalidade e a saúde do indivíduo. Portanto, busque se melhorar de maneira a não alterar a sua essência, mas sim sua maneira de ser e estar na família, no trabalho e na sociedade. Boa sorte e até breve!

quinta-feira, 16 de junho de 2011

Errar é humano. Mas, acertar é preciso!

Algumas vezes na vida cometemos erros sem querer (ou pelos menos ações que nos parecem isso). Essa conduta tipicamente humana nos permite desenvolver certos comportamentos e atitudes, na busca de preencher algum vazio existencial da alma.
No afã de acabar com esse vácuo, iniciamos um processo novo, de aprendizado e compartilhamento, movidos por algo maior que nossa vontade e, sem medir conseqüências, somos incitados a atingir o fim que essa faculdade propõe.
Em meio a isso, esquecemos quem somos, onde estamos e qual o papel a nós reservado no lugar e na família que pertencemos. Não é diferente em relação aos amigos e ao meio social que escolhemos estar ou pertencer.
No relativo a condição humana, sua complexidade e variabilidade, alguns estudiosos costumam afirmar que, em se tratando do ser humano, nada é previsível, tudo é incógnita. Somos uma caixinha de surpresas. E em razão disso, não raro surpreendemos a nós mesmos.
Por outro lado, e principalmente pela nossa incompletude, somos movidos por uma força interior que nos impulsiona a buscar o que nos falta, mesmo que pareçamos ter tudo, como, por exemplo; uma boa casa, bons vizinhos, boa família - que nos apóia e compartilha conosco momentos de descontração, festas, viagens etc. - bons amigos, bons colegas de trabalho naquele emprego estável que tantos imaginávamos ter, e nesse processo, o difícil é admitir que tudo isso pode não ser suficiente para suprir nossas necessidades mais intimas de existência, e por isso, quase sempre somos levados a assumir comportamentos de risco nessa busca.
Relacionada ao modo como cada indivíduo percebe a si e aos outros, a subjetividade nos habilita a pensar, refletir, agir e interagir com o exterior, de forma objetiva. E como processo consciente, nos impele a estabelecer a relação Eu - Outro, na perspectiva de desvendar nossos próprios segredos, para em seguida buscar entender o que outro pensa, sente e decide. Só assim nos é possível conhecer mais sobre nós mesmos e nossas necessidades.
Fato é que somos possuidores de capacidades e talentos dos mais variados, e as vezes, por desconhecê-los por completo, somos levados a interiorizar nossas fraquezas e pontecializá-las com tamanha intensidade, que não raro ficamos paralisados diante da própria vida.
Reflitamos sobre nossa vida, nossas ações, e tenhamos em mente, principalmente, que somos capazes de assumir e fazer coisas mais - e melhores - do que imaginamos ser capaz. Certa feita Ghoethe usou a seguinte expressão: “Ouse fazer e o poder lhe será dado”.
Caros irmãos, amem sem medo de ser amado, dêem o máximo de si, sem apegos. Façam amigos, e se esforcem para manter os que já têm, bons amigos são raros de encontrar. Façam viagens... conheçam novos lugares, faz bem para espírito. Dediquem-se ao trabalho de modo a produzir, a cada dia, sua obra-prima. Viva intensamente o agora, não como último momento de sua vida, mas como o mais importante. Estudem, adquiram conhecimentos novos, aprimorem os que já possuem - e os compartilhe, lembrem-se: Dás e Receberás. Invistam em vocês, e aí descobrirão o quão bem fizeram a vocês mesmos.  
Felicidades e até a próxima postagem.

terça-feira, 14 de junho de 2011

Treinar ou Desenvolver Pessoas?

A nossa abordagem de hoje contempla um tema que aflige cotidianamente o ambiente das organizações: qual a melhor alternativa para otimizar resultados através do desempenho dos colaboradores, principalmente, se considerarmos a urgência que o mercado coloca para isso, em razão da elevada competitividade? Como o assunto se refere a pessoas - suas complexidades - e sua atuação profissional, gostaria de ressaltar que nosso texto visa, tão somente, contribuir para a discussão sobre a temática, haja vista que o não esgotamento da questão é notório. Portanto, não é uma peça de crítica irresponsável, com o objetivo de criar mal-estar entre os colegas, até porque cada empresa é um organismo vivo e dinâmico - como as pessoas que nela trabalham. Objetiva, sim, chamar a atenção para alguns aspectos da Gestão de Pessoas que demandam um olhar mais atento na atualidade.
Muito obrigado e boa leitura.
Obter sucesso empresarial, alcançar objetivo na vida profissional ou mesmo pessoal, há muito faz parte do imaginário das pessoas de modo geral, sejam elas administradores, executivos, gestores, profissionais autônomos ou até aqueles que estão buscando ou se preparando para ocupar uma vaga no mercado de trabalho, de modo especial no momento que vivemos em que somos premidos pela necessidade de sobrevivência e pelos padrões sociais estabelecidos.
O atual paradigma impõe ao indivíduo a tomada de determinadas posturas para que a ele seja permitido atingir certo perfil ou status profissional que o torne desejado pelas empresas, sob pena de, mesmo qualificado, não preencher os “requisitos” que o mercado impõe.
Não se pode negar que algumas organizações vêem os profissionais como simples detentores de competência que lhes são necessárias, desprezando o fato que, antes que recursos essenciais ao seu funcionamento, as pessoas são seres humanos, o como tal apresentam características peculiares que precisam ser vistas e analisadas sob uma ótica diferenciada. Caso contrário, o estresse provocado resultará em distúrbios na personalidade, refletidos no comportamento que, como conseqüência, afetará o desempenho de sua atividade e produtividade nas organizações.
Na ânsia de encontrar soluções satisfatórias, em curto prazo, alguns gestores buscam aplicar receitas “mágicas ou miraculosas”, que alguns profissionais no mercado dizem possuir, sem considerar que no relativo a pessoas e sua motivação para algo, entram elementos intervenientes do mais variados, já que o ser humano, pela sua própria condição “humana”, apresenta alto teor de complexidade e variabilidade.
Nesse sentido Chiavenato (2007, p.99) afirma que “a variabilidade humana é enorme, cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis”, remetendo ao entendimento que, em razão dessa variabilidade, a amplitude de divergência em aptidões é muito intensa, assim como nos padrões de comportamento retidos.
Assim, fica evidente que a abordagem a ser adotada sobre os indivíduos, sua carreira ou seu desempenho nas organizações, não deve contemplar apenas aspectos ligados a conhecimentos técnicos e/ou habilidades, mas, também, elementos ligados a subjetividade humana - que se revela universo de difícil penetração e entendimento.
Esse olhar para o cenário de elevada urgência por resultados na gestão de pessoas de hoje, me fez lembrar um trecho de uma palestra que assisti do eminente filósofo e professor da PUC-SP e FVG-SP, Mário Sérgio Cortella, em que o mesmo afirmava que em todos os segmentos sociais vivemos sob o “efeito miojo”, em referência ao preparo instantâneo que leva cerca de três minutos para ficar pronto. Tudo é urgente, para ontem: fenômeno próprio da globalização e da conseqüente concorrência predatória e excludente.
No mundo corporativo, se observa certo aligeiramento na aplicação dos subsistemas de RH, embora com fortes indicadores de mudança de perfil, de modo a dar preferência por treinamento, direcionado para habilitar para o cargo ou para tarefas, que apresenta resultados mais imediatos, desprezando o desenvolvimento das pessoas, caracterizado como um conjunto de atividades voltadas para a aprendizado, e como afirma a psicóloga Cleuza Pio, da UNIMEP (Brasil) “o desenvolvimento objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos”.
Cabe ressaltar, no entanto, que o treinamento é necessário às atividades mais imediatas e operacionais, o que se questiona é a preferência por essa modalidade de ação, na continuidade, por se mostrar, na maioria das vezes, mais fácil de aplicar e menos dispendioso. Outros aspectos a considerar nessa questão, é o tipo de empresa, sua missão, sua visão, seu ramo de atividade, seus objetivos estratégicos etc.  
Contudo, como revela a Educação Corporativa, o desenvolvimento se conforma como melhor alternativa para maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, pois garante melhores resultados - e mais duradouros - além de possibilitar instalar um clima organizacional favorável a todos os envolvidos nesse processo. Parafraseando um conhecido profissional da área de desenvolvimento humano, presidente do IBDE, Prof. José Augusto de Morais, treinar é ensinar a fazer, enquanto desenvolver está relacionado a despertar nas pessoas o querer fazer.
Certo é que as pessoas representam o maior e mais importante recurso de que as organizações dispõem, pois são elas que lhes dão vida e dinâmica, mesmo apresentando diversidade e complexidade de tamanha magnitude. Nesse campo a Psicologia Organizacional - antes Psicologia Industrial, mais focada em tarefas - se coloca como ferramenta essencial nos Programas de Desenvolvimento de Pessoas, ou como prefiro chamar; Processo de Desenvolvimento de Pessoas, já que, como se sabe, programa tem começo e fim, e processo não. Semelhantemente ao crescimento ou desenvolvimento humano, o processo é contínuo.
Ao encerrar, volto a questão inicial: treinar ou desenvolver pessoas? Bom, cada organização é um universo particular - com características e necessidades próprias -, e em razão disso, só uma análise detalhada poderá definir qual a melhor postura adotar.
Até a próxima postagem.
Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. - 6.ed. - São Paulo: Atlas, 2007.
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
MORAIS, José Augusto. A coragem de mudar. - Rio de Janeiro: Record, 1994.
Sites visitados:

http://www.ibde.com.br/
http://www.psicologia.com.pt

terça-feira, 7 de junho de 2011

DO: renovação e revitalização das organizações

Entre as décadas de 1960 e 1970, o mundo assistiu ao nascimento do movimento que ficou conhecido por Desenvolvimento Organizacional (DO) que, conforme afirmam alguns autores, é resultado do desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental - Herbert Alexander Simon, 1940 -, extensão da Teoria das Relações Humanas, com conceitos reformulados e rechaçando as concepções ingênuas e românticas desta.
Cientistas sociais e organizacionais tendo a Teoria Comportamental como ponto de partida, produziram uma abordagem democrática, não propriamente uma teoria administrativa, para incrementar o desenvolvimento planejado das organizações, de modo que seu avanço em direção à abordagem sistêmica reuniu idéias sobre o homem, a organização e o meio ambiente.
Ao assumir uma postura equitativa e participativa, o DO se mostrou uma alternativa interessante à nova ordem voltada para a renovação e revitalização das organizações, embora, de início, tenha parecido um modismo ao sugerir mudanças e apresentar novos conceitos de organização e de cultura, aparentemente inadequados às estruturas convencionais da época.
Estreitamente relacionado com a capacidade adaptativa da organização às mudanças que ocorrem no ambiente, o DO objetiva melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação, contando, para isso, com a teoria e tecnologia das ciências do comportamento.
O diagnóstico colaborativo e a administração da cultura organizacional em longo prazo e com auxílio de consultores, possibilita a sobrevivência das organizações no ambiente que exerce suas atividades, considerando de forma estruturada e dinâmica, as condições e circunstâncias que o caracterizam.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança organizacional na qual os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e a implementam através da assistência de um consultor interno ou externo [...] Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional (CHIAVENATO, 2008, p. 419-420).
Em defesa dessa linha conceitual sobre o DO e sua aplicação, alguns autores argumentam que sendo a organização tipicamente comportamentalista, visto se conformar na coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente, justifica a utilização desse instrumento para a promoção de mudanças e aprendizagens no nível de toda a organização.
A base behaviorista aplicada ao conceito de organização utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho quando se refere às diferentes atividades e à coordenação nela existente, mas, as pessoas como contribuintes ativos, em razão da suas diferenças individuais, têm em conta o sistema de recompensas, incentivos e contribuições adotadas pela organização para o balizamento de sua participação.
E, considerando que toda organização é composta por recursos humanos e atua em determinado meio ambiente, e que sua existência e sobrevivência dependem da maneira como se relaciona com esse meio, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera e das pessoas que conta para tal.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança.  Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas devem ser planejadas (CHIAVENATO, 2004, p.299).
Desse modo, a adoção de um sistema aberto e flexível que aplique os princípios das ciências do comportamento humano na administração, contemplando estruturas orgânicas e capazes de promover mudanças, como defendido pelo DO e suas estratégias, torna as organizações coletivamente conscientes daquilo a que estão destinadas.
Por esse prisma, a organização deve estar atenta aos problemas e oportunidades, e ao definir e perseguir seus objetivos deve ponderar sobre o fato que só lhe será possível alcançá-los por intermédio da ação conjunta e coordenada das diferentes equipes envolvidas.
As alterações sofridas pelo mercado atual demandam mudanças nos processos envolvendo pessoas e grupos, além da mudança estrutural. A dinâmica inerente às normas culturais que definem o comportamento da organização, afeta o modo como as decisões são tomadas e, também, a cooperação entre grupos.
Assim, o DO pode ser considerado uma reunião de esforços voltada para mudar as organizações por intermédio de novas atitudes e comportamentos, em que as pessoas que nela trabalham assumem nova mentalidade como meio mais eficaz para impulsionar as modificações exigidas.
Novas abordagens sobre o comportamento humano nas organizações apontam para o fato que nem sempre os objetivos individuais estão alinhados com os objetivos organizacionais. Portanto, a administração contemporânea reclama uma nova concepção do homem e do próprio organismo empresarial, com base na dinâmica motivacional.
Em razão dessa dinâmica, tão somente treinar as pessoas individualmente ou em grupo, não se mostra suficiente para promover as alterações necessárias às organizações para o enfrentamento da nova realidade. É essencial a adoção de um programa global e coerente - o DO.
Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança (LACOMBE, 2005, p.328).
As transformações exigidas pelo novo panorama do mercado passa pelo entendimento que a organização por atuar num ambiente, precisa se relacionar de maneira equilibrada nele e deve possuir uma estrutura dinâmica que possibilite condições e circunstâncias favoráveis.
Por outro lado, pelo fato da organização se conformar como sistema humano, complexo, com características próprias, nesse processo, é importante considerar as percepções, sentimentos, interações informais e formais, entre outros aspectos que apresentam dificuldades para compreensão e pouca propensão a mudanças.
Para que as variáveis aqui apontadas possam resultar em motivação e produtividade, as organizações precisam colocar a cultura e o clima num estágio que comporte um perfil inovador, alicerçado na capacidade de resolver problemas e de reagir com flexibilidade, adaptando-se as novas atividades de forma receptiva e transparente.
O senso de identidade, expressado pela compreensão do passado e presente da organização, afasta o fantasma da alienação das pessoas, gerando mais comprometimento e uma melhor perspectiva para o ambiente, oportunizando melhor investigação e diagnóstico, levando a empresa a um comportamento como um todo orgânico e integrado.
Nessa conformação, o Desenvolvimento Organizacional através da adaptação, renovação e revitalização, assume como tarefa básica promover a mudança da cultura e o melhoramento do clima da organização.
 Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas, e que é compartilhada por todos os membros da organização. O clima organizacional significa o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização [...] envolve fatores estruturais [...] além de fatores sociais, como atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados pela organização (CHIAVENATO, 2004, p.296-298).
Pelo exposto, pode-se inferir que cada organização tem cultura corporativa própria envolvendo regras, princípios e normas informais que norteiam o seu comportamento do dia-a-dia, com influência direta sobre a realização dos objetivos organizacionais.
Algumas dessas culturas são rígidas e conservadoras, enquanto outras se mostram flexíveis e maleáveis. Nesse contexto, certos aspectos podem ser percebidos com facilidade – formais e abertos -, ao passo que em relação os aspectos informais e ocultos não é bem assim; eles são de difícil percepção.
Como se vê a cultura organizacional não é estática e nem permanente, dependendo das condições internas e externas, com o tempo, se modifica. Em alguns casos as organizações renovam constantemente sua cultura, sem alterar a integridade e a personalidade, no entanto, outras continuam presas a obsolescência dos padrões do passado.
 Para alcançar níveis favoráveis de renovação, as empresas precisam assumir uma postura cultural que contemple sistemas de relacionamentos nos quais as pessoas possam viver e trabalhar de forma mais adaptável, num cenário suficientemente flexibilizado que lhes possibilite maior eficiência e eficácia.
Na direção da inovação, essencial as transformações exigidas pelo mercado, as organizações devem, também, considerar a importância do clima organizacional, visto que ele está associado ao moral e à satisfação das necessidades das pessoas, podendo evidenciar aspectos: saudável ou doentio, negativo ou positivo etc., caracterizados pela forma como os colaboradores sentem a organização e se sentem nela.
O clima organizacional é reflexo da cultura da organização como um todo, apresentando na prática, os efeitos dessa cultura organizacional que se conforma num sistema de significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo, num dado tempo e seus termos, formas, categorias e imagens são interpretados pelas pessoas em função das suas próprias percepções.
O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CODA, 1997, p.175).
Nas organizações a administração de recursos humanos busca promover o equilíbrio entre os interesses da empresa, expressados através da eficiência, produtividade, lucro e continuidade no negócio e os interesses individuais de cada dos colaboradores, como realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação e bem-estar pessoal.
O principal compromisso das organizações no relativo à condução de seus colaboradores e de suas atividades está em criar oportunidades de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios, tendo em conta que os clientes internos lhe dão vida e dinamismo.
Cada pessoa em cada setor de uma empresa, afeta com seu comportamento, o desempenho organizacional, sendo, também, por ele afetado. Assim, o desempenho dos recursos humanos nas organizações está diretamente relacionado à competência, motivação e satisfação com a política, cultura, ambiente e clima organizacionais.
O mundo contemporâneo, no uso em alta escala da automação, aumento da concorrência e adoção de novas estratégias de Administração de Recursos Humanos como, terceirização, dowsizing, etc., vem modificando a atitude dos trabalhadores em relação às suas empresas.
As recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições e associações das mais diversas, em que novas idéias e práticas são aprendidas e incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas, mesclando culturas empresariais, valores e crenças muitas vezes conflitantes, têm contribuído para a degradação do clima organizacional.
Diante desse panorama, o processo de adaptação às mudanças pelo qual as organizações devem passar, precisa enfrentar a realidade que: para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que ele saiba, possa e queira fazê-lo.
E, desse modo, saber fazer se constitui em conhecimento, habilidades ou atitudes. Já o poder fazer é uma questão de dispor e poder usar os recursos necessários e, por último, o querer fazer, que é uma questão voluntária que depende da satisfação das pessoas quando realizam seu trabalho.
 O clima organizacional incorpora uma série de fatores, endógenos e exógenos, aqueles internos relacionados à própria organização – estruturais e comportamentais - e esses externos a ela demandados pelo ambiente.
As mudanças ocorrem quando as forças que impulsionam o desenvolvimento organizacional são favoráveis, apresentando perfil maior que as forças restritivas. Logo, todo esse processo está associado à cultura e clima organizacionais. O homem cria o clima organizacional, que é influenciado pela cultura, que por sua vez recebe influência do próprio homem, ou seja, é uma relação de mão dupla.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.  -3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta. 3. ed. rev. e atualizada. – 5. reimpr.– Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança, São Paulo: Atlas, 1997.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. – São Paulo: Saraiva, 2005.

Sites visitados:

http://www.administradores.com.br
http://www.rhportal.com.br

sábado, 28 de maio de 2011

PDP como oportunizador do crescimento intangível: essência do crescimento tangível.

Na atualidade, dada a intensa e generalizada transnacionalização das atividades corporativas, marcada pela acirrada competição do mercado em que as organizações locais competem com as globais, as empresas se vêem pressionadas a buscar compreender e explicar o que vai pelo mundo dos negócios universalizado, na perspectiva de identificar formas de enfrentar os seus desafios.
Em meio a esse vasto e intrincado cenário mundial, estudos apontam que as pessoas nas organizações se conformam como elemento diferencial capaz de proporcionar a tão sonhada competitividade. Para tanto, desenvolver a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio das pessoas se mostra essencial nesse processo.
Chiavenato (2009) quando afirma “desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização” sustenta essa tese. Por conseguinte, pode-se inferir que o crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o que amplia as áreas funcionais e, conseqüentemente, as organizações. De certo, fala-se aqui do crescimento que não pode ser detectado facilmente, denominado de crescimento intangível, essência do crescimento tangível.
Peter F. Drucker assevera que as pessoas são o recurso básico e também o mais escasso de qualquer empresa. E em razão disso, as organizações bem-sucedidas ou aquelas que têm perspectivas de alcançar posições mais elevadas nesse ranking, tem migrado do investimento em recursos tangíveis para investimentos intangíveis, visto que estes produzem os melhores retornos e resultados.
Desse modo, mais uma vez, fica evidente que as pessoas são os recursos inteligentes que dão vida e dinamismo as organizações. Seja através do seu incrível potencial de desenvolvimento, como a capacidade para a aprendizagem de novos conhecimentos, habilidades ou por desenvolver conceitos e abstrações.
Pesquisadores apontam que para potencializar a eficácia humana nas organizações, a aplicação de técnicas de T&D é essencial. Contudo, tais iniciativas devem ser suportadas por noções importadas da Psicologia Social e Organizacional, como modificação de atitudes, mudança social, técnicas de dinâmicas de grupo, aconselhamento, entre outras.
É relevante então apontar que o desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes desse processo voltado para dotar as organizações de melhores condições de competir no mercado.
Um exemplo de técnica de T&D, de comprovada eficácia, é o Programa de Desenvolvimento de Pessoas - PDP. Nesse processo, algumas questões são estruturais e não podem ser negligenciadas, como: objetivo; diagnóstico; conteúdo programático e indicadores - fase de avaliação que permitirá adotar medidas de correção de rumos, entre outras. Por outro lado, cabe salientar que elaborar e implementar programas de melhoramentos nas organizações, de modo geral, requer profissionais qualificados e suficientemente competentes para tal. Caso contrário, o tiro poderá sair pela culatra.
Exemplo simplificado de PDP:
1. Objetivo
O nosso programa objetiva desenvolver ações educacionais capazes de instrumentalizar os gerentes de determinada organização, com metodologias e estratégias para o desempenho de suas atividades específicas na condução de equipes.
2. Diagnóstico
Considerando as dificuldades enfrentadas pelos gerentes em elaborar e aplicar os meios de que dispunham e explorar o potencial dos seus colaboradores, foi diagnosticada a necessidade de desenvolver estratégias ou mecanismos para sanar os obstáculos por eles encontrados.
3. Conteúdo programático
O conteúdo programático contempla o uso de metodologias: lúdica, instrutiva, aulas expositivas e dialogadas, trabalho de grupo, recursos audiovisuais, entre outras.
- Comunicação pessoal (intra/inter);
- Inteligência emocional;
- Liderança;
- Desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e competências;
- Engajamento Institucional;
- Orientação para resultados;
- Capacidade de Análise/solução de problemas.
4. Indicadores
Os indicadores do programa consideram elementos mensuráveis através da escala de pontuação progressiva, em quatro níveis, (2,5 - 5,0 -7,5 - 10) que possibilitarão avaliar os resultados, bem como apontar rumos e redirecionamentos - ações corretivas.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.  -3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
_____. Recursos humanos: o capital humano das organizações. – 8. ed. - São Paulo: Atlas, 2006.
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, Publifolha, 1999
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.